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1985年开始从事家用电器销售，经历了原国营电器公司——永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。
1996年，在公司倒闭后，陈晓带领46名同事集资100万元，买断永乐电器的品牌，创建永乐家电，重新创业。
8年时间，永乐从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地，已拥有近?100?家的家电连锁大卖场。
成为国内家电连锁业的领头羊之一。
尤其是在魔都地区，永乐销售额65?亿元，占60%强的市场份额。
陈晓也因此，获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。
虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁，但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。
不过，在优秀的运营和盈利下，永乐现在却蕴藏着很多危机。
最大的问题就是资金短缺，扩张乏力。
就拿永乐之前，曾为人称道的“联盟策略”来看：
2002?年，陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河，与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起，成立了“中永通泰”，一家家电集中采购公司。
后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。
最终形成由11家在各自地区家电流通领域，数一数二的企业组成的大联盟。
以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。
可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。
用业内人的评价：
“一个集团内部，都会有部门之间的摩擦和业务冲突，何况是一个松散的联盟!”
2003年，永乐先是收购了河南通利50%股权，之后又收购了广州东泽90%的股权，东泽也改名为永乐电器
盟友间的弱肉强食，触目惊心。
如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式，通过苦练内功，管理和资本的自我积累，发展成高速滚动的“钢球型”企业。
永乐这种“外延式”的联盟，虽然看起来是一个巨大的产业航母，但真正的核心竞争力却没有，只是一个“雪球型”的脆弱联盟。
举个例子，
国美平均每18天开一家店，快速的扩张速度和统一的管理运营，形成了巨大的规模利润。
而永乐在并购东泽后，只是小敲小打的进行店面调整。
开店规模和速度并没有提升，还是东泽之前的规模
归根结底，就是永乐资金不足，周转不灵。
所以，现在正是陈晓最迫切，需要找到外部资金支持的时期。
而对于隋波而言，
永乐的价值，现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。
但是长远来看的话
它最大的价值，其实是一个“试点”。
不错，隋波想尝试一下，在现在先搞一搞简装版的“新零售”。
看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来！
隋波总觉得，
“新零售”的说法，还是有它的价值所在的。
至于前世时，阿里搞了半天没什么大动静，也是有多方面因素的。
比如当时从国家大的环境来看，消费需求在下降。
“消费升级”喊了多年，等拼多多横空出世，大家才发现，原来现在国内是“消费降级”了，大家又连忙搞渠道下沉。
而且老马退休后，阿里这个庞然大物，也有些找不到明确的方向。
很难扎根一个方向全力去做
而现在的2004年，
却是中国经济迅猛发展，人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端！
从“新零售”理论来看，
业态进化、经营升级、技术变革，是核心的三大要素。
先看生态进化：
零售业态进化是符合“手风琴理论”的，即零售组织的经营范围，会在综合-专业-综合之间反复循环，就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。
从西方零售业的发展历程来看，经历了杂货店-专业店-百货店-便利店-商业街的演变。
这其中，百货店的出现，被称为是“现代商业的第一次革命”，其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。
而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。
超市的开架售货方式与舒适便捷的购物环境，大大节省了顾客购物的时间，并且省掉了部分销售人员。
第三次变革则是商业街连锁店的出现。
大规模跨区域经营，给连锁店带来了巨大的效益，标准化管理、专业化分工、集中采购这些都提高了零售的效率和利润。
再看经营升级：
零售业有一个“零售轮转理论”，也就是零售的生态变革是有明显的周期性。
主要分为四个阶段，各阶段之间不断轮转循环，类似车轮一样滚滚向前。
第一个阶段，新兴的零售组织通过创新的手段或方式，获得了较明显的成本优势，然后通过更低的成本与毛利，吸引顾客，争夺市场份额。
进入第二阶段，当市场份额达到一定比例后，通过提升服务质量、优化购物体验等方式，来逐渐提高毛利，增加零售盈利。
第三个阶段，获得了稳定的收益和市场份额后，为了吸引更多不同类型的客户，就需要提供更优质的服务，把店面开设在更好的位置，来进一步扩大收益。
但这个时候，较高的利润空间就会吸引新的竞争对手入场。
第四个阶段，竞争对手通过低价策略和创新方式切入，并抢夺原来商家的市场份额，原有商家不得不压缩自身利润
于是，市场价格回落，一个循环完成！
像超市、折扣店、仓储式商店、都是沿着这一规律，逐步发展、演进的。
就好像沃尔玛的出现，依靠天天平价的优势，倒逼上游厂商降低成本，革新了零售业的原有格局；
而costco出现，其策略比沃尔玛的薄利多销更狠，几乎是零利润的商品售价，靠吸引顾客办理会员卡的会员费盈利。
生态进化和经营升级，只是“新零售”的理论基础。
那就是，必须要符合零售业的发展规律。
而真正的“新”字，其实是体现在第三个要素上：
技术变革。
比如京东的全自动全流程无人仓，仓库中包裹完全靠移动机器厂完成搬运、分拣工作。
比如阿里的数据挖掘，通过对消费者的行为洞察，测估每一个客户的价值，并对不同价值的客户实施差异化策略。
比如亚马逊在大数据算法、云端存储当方面，对传统零售效率的提升。
无人便利店颠覆了传统便利店、超市的运营模式；计算机视觉、深度学习及传感器融合等技术，则跳过传统收银结账的过程
当然，“新零售”最核心的一点，还是重构了“人-货-场”价值。
传统零售业是渠道为王，厂商只需要通过对渠道、货架等资源的占领，到达客户。
讲究是货品质量好。
而新零售不再是以“货”为核心，而是以“人”为核心。
通过对用户需求的了解、反馈，倒逼生产厂商提供满足用户需求的商品
这就是所谓的“c2b”。
隋波仔细分析了“新零售”的理论后，
发现其实这其中很多东西，并不是必须要等到移动互联网时代，才可以做的！
pc时代的互联网技术，同样能够达到提高现在传统零售连锁效率、降低成本的作用！
技术变革方面，
至少在数据挖掘等方面，甚至一些正在研发中的深度学习和自动化技术
也都是可以运用的
如果收购一家线下连锁企业，尝试一下易趣网+线下渠道的联动和“新零售”的实验，也是一件很有意义的事情！
正是在这样的考虑下，
隋波才会在“618大促”正如火如荼之际，离开帝都，飞往魔都。
1985年开始从事家用电器销售，经历了原国营电器公司——永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。
1996年，在公司倒闭后，陈晓带领46名同事集资100万元，买断永乐电器的品牌，创建永乐家电，重新创业。
8年时间，永乐从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地，已拥有近?100?家的家电连锁大卖场。
成为国内家电连锁业的领头羊之一。
尤其是在魔都地区，永乐销售额65?亿元，占60%强的市场份额。
陈晓也因此，获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。
虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁，但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。
不过，在优秀的运营和盈利下，永乐现在却蕴藏着很多危机。
最大的问题就是资金短缺，扩张乏力。
就拿永乐之前，曾为人称道的“联盟策略”来看：
2002?年，陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河，与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起，成立了“中永通泰”，一家家电集中采购公司。
后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。
最终形成由11家在各自地区家电流通领域，数一数二的企业组成的大联盟。
以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。
可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。
用业内人的评价：
“一个集团内部，都会有部门之间的摩擦和业务冲突，何况是一个松散的联盟!”
2003年，永乐先是收购了河南通利50%股权，之后又收购了广州东泽90%的股权，东泽也改名为永乐电器
盟友间的弱肉强食，触目惊心。
如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式，通过苦练内功，管理和资本的自我积累，发展成高速滚动的“钢球型”企业。
永乐这种“外延式”的联盟，虽然看起来是一个巨大的产业航母，但真正的核心竞争力却没有，只是一个“雪球型”的脆弱联盟。
举个例子，
国美平均每18天开一家店，快速的扩张速度和统一的管理运营，形成了巨大的规模利润。
而永乐在并购东泽后，只是小敲小打的进行店面调整。
开店规模和速度并没有提升，还是东泽之前的规模
归根结底，就是永乐资金不足，周转不灵。
所以，现在正是陈晓最迫切，需要找到外部资金支持的时期。
而对于隋波而言，
永乐的价值，现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。
但是长远来看的话
它最大的价值，其实是一个“试点”。
不错，隋波想尝试一下，在现在先搞一搞简装版的“新零售”。
看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来！
隋波总觉得，
“新零售”的说法，还是有它的价值所在的。
至于前世时，阿里搞了半天没什么大动静，也是有多方面因素的。
比如当时从国家大的环境来看，消费需求在下降。
“消费升级”喊了多年，等拼多多横空出世，大家才发现，原来现在国内是“消费降级”了，大家又连忙搞渠道下沉。
而且老马退休后，阿里这个庞然大物，也有些找不到明确的方向。
很难扎根一个方向全力去做
而现在的2004年，
却是中国经济迅猛发展，人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端！
从“新零售”理论来看，
业态进化、经营升级、技术变革，是核心的三大要素。
先看生态进化：
零售业态进化是符合“手风琴理论”的，即零售组织的经营范围，会在综合-专业-综合之间反复循环，就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。
从西方零售业的发展历程来看，经历了杂货店-专业店-百货店-便利店-商业街的演变。
这其中，百货店的出现，被称为是“现代商业的第一次革命”，其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。
而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。
超市的开架售货方式与舒适便捷的购物环境，大大节省了顾客购物的时间，并且省掉了部分销售人员。
第三次变革则是商业街连锁店的出现。
大规模跨区域经营，给连锁店带来了巨大的效益，标准化管理、专业化分工、集中采购这些都提高了零售的效率和利润。
再看经营升级：
零售业有一个“零售轮转理论”，也就是零售的生态变革是有明显的周期性。
主要分为四个阶段，各阶段之间不断轮转循环，类似车轮一样滚滚向前。
第一个阶段，新兴的零售组织通过创新的手段或方式，获得了较明显的成本优势，然后通过更低的成本与毛利，吸引顾客，争夺市场份额。
进入第二阶段，当市场份额达到一定比例后，通过提升服务质量、优化购物体验等方式，来逐渐提高毛利，增加零售盈利。
第三个阶段，获得了稳定的收益和市场份额后，为了吸引更多不同类型的客户，就需要提供更优质的服务，把店面开设在更好的位置，来进一步扩大收益。
但这个时候，较高的利润空间就会吸引新的竞争对手入场。
第四个阶段，竞争对手通过低价策略和创新方式切入，并抢夺原来商家的市场份额，原有商家不得不压缩自身利润
于是，市场价格回落，一个循环完成！
像超市、折扣店、仓储式商店、都是沿着这一规律，逐步发展、演进的。
就好像沃尔玛的出现，依靠天天平价的优势，倒逼上游厂商降低成本，革新了零售业的原有格局；
而costco出现，其策略比沃尔玛的薄利多销更狠，几乎是零利润的商品售价，靠吸引顾客办理会员卡的会员费盈利。
生态进化和经营升级，只是“新零售”的理论基础。
那就是，必须要符合零售业的发展规律。
而真正的“新”字，其实是体现在第三个要素上：
技术变革。
比如京东的全自动全流程无人仓，仓库中包裹完全靠移动机器厂完成搬运、分拣工作。
比如阿里的数据挖掘，通过对消费者的行为洞察，测估每一个客户的价值，并对不同价值的客户实施差异化策略。
比如亚马逊在大数据算法、云端存储当方面，对传统零售效率的提升。
无人便利店颠覆了传统便利店、超市的运营模式；计算机视觉、深度学习及传感器融合等技术，则跳过传统收银结账的过程
当然，“新零售”最核心的一点，还是重构了“人-货-场”价值。
传统零售业是渠道为王，厂商只需要通过对渠道、货架等资源的占领，到达客户。
讲究是货品质量好。
而新零售不再是以“货”为核心，而是以“人”为核心。
通过对用户需求的了解、反馈，倒逼生产厂商提供满足用户需求的商品
这就是所谓的“c2b”。
隋波仔细分析了“新零售”的理论后，
发现其实这其中很多东西，并不是必须要等到移动互联网时代，才可以做的！
pc时代的互联网技术，同样能够达到提高现在传统零售连锁效率、降低成本的作用！
技术变革方面，
至少在数据挖掘等方面，甚至一些正在研发中的深度学习和自动化技术
也都是可以运用的
如果收购一家线下连锁企业，尝试一下易趣网+线下渠道的联动和“新零售”的实验，也是一件很有意义的事情！
正是在这样的考虑下，
隋波才会在“618大促”正如火如荼之际，离开帝都，飞往魔都。