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“不仅是怪人，还是狂人。”李显政搭话道。他作为美术评论家，只有他说别人的份，什么时候被别人的气势压住。
秦凡点了点头，这时代“霸道狂人”何止只有老史一人。
有广告口号是“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的乔赢，并夸下海口“2000年要在全世界开连锁店2万家，70％在国内，30％在国外”。只不过到 98年5月资金链断裂，各地分店纷纷倒闭，公司总负债达三千多万元，乔赢“失踪”。
也有上海新亚集团推出与肯德基抗衡的“荣华鸡”，它的口号也是“肯德基开到哪，我就开到哪！”
2000年偃旗息鼓的“荣华鸡”在北京安定门的最后一家分店关闭......
此外还有想干掉可口可乐和百事可乐，干掉家乐福、麦德隆......的那些狂人。
“我与其他的广告公司同仁交流，不光是我，就连他们也迷惑国内的广告怎么可以那么做。”李显政笑道。
老李说的是市面上那些保健品公司，所实施狂轰滥炸的广告策略。根本就不讲究营销技巧和品牌形象，而是一味地以广告轰炸为唯一手段。
广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度之高，前所未有。
这种毫无投放技巧和艺术效果可言的广告轰炸，能够营造出一个让人窒息的炙热氛围，但在感性的市场上居然非常奏效。
这也许是中国特有的广告形势。
沈阳飞龙保健品公司推销的是据称对男女肾虚有治疗效果的飞龙延生护宝液，它的广告宣传就是这么干的。
当家人姜伟不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告——市场——效益”的营销循环战略。
从1991年起，飞龙投入120万元广告费，实现400万元利润；第二年，投入1000万元广告，费，利润飚升到6000万元；到1994年，广告投入过亿元，利润已超过2亿元，俨然成为全国保健品产业的龙头老大，发展速度居全国医药行业之首。
姜伟式的成功，在中国企业界引起了巨大的关注，很多在中国市场上经略多年的外资品牌和港台营销高手对此百思不得其解，而另外那些出身草莽的民营企业家们却饱受启发。
跟风者就有“三株”的吴炳新和吴思伟父子，“巨人脑黄金”的史玉柱......
飞龙、三株的迅速崛起，彻底激活了中国的快速消费品市场，它们所秉持的轰炸式广告营销理念以及对产品功能的任意扩大，也长远而具有腐蚀性地影响了中国商业界。
也就是从此之后，肆无忌惮、极端蔑视消费者智商的广告理念大行其道对于很多商人来说，只要是能够带动销售的做法都是可以尝试的，最基本的诚信底线被轻易地抛弃。
“哼，这帮收智商税的家伙！”秦凡轻哼道。
收智商税的不单单是这些狂人，在国内资本市场变成了一个灰色和投机的冒险家乐园。那些上市的国有企业其机制并没有因此而得
到任何的改善。
于是“一年绩优、二年绩平、三年亏损”的景象比比皆是，不少企业，特别是各省市靠解困政策拿到指标的地方国有企业，迅速就把轻易融到的数千万元乃至数亿元资金都挥霍一空，然后便又沦落到了亏损的境地。
便是在这样的时候，它们变成了一个又一个的“壳资源”，一些有能力的资本玩家乘机进入，上下其手，兴风作浪，国内股市很快就进入了一个庄家狂舞的年代。
只不过两、三年后， 保健品市场的信用崩盘和急速萎缩，祸及了业内所有的激进企业。
97年1月，巨人集团被曝光出现了财务危机，它发动的保健品大战耗费了所有的资金，同期在建的巨人大厦在完成地下工程之后就因为资金短缺而停了下来。
火力凶猛的负*面*报道把巨人集团彻底摧毁，品牌受到重大伤害，销售商拖欠货款不付，各地分公司纷纷瓦解。仅过半年，巨人集团就宣告解体。史玉柱身无分文惶惶然离开珠海。
98年的5月，在去年实现了让人咋舌的80亿元销售额之后，公司管理上的混乱已经到了失控的边缘。三株全面停产，它的销售体系土崩瓦解。
奄奄一息的沈阳飞龙总裁姜伟向媒体发表了一篇长达万字的《我的错误》。
在风声鹤唳中，广州太阳神公司的创始人怀汉新也黯然宣布辞职。在香港上市的股票股价跌到惨不忍睹的9分港币。
97年3月15日，凄风苦雨中亚细亚总裁王遂舟向他的部属们宣布了辞职的决定，亚细亚集团负债6.15亿元，资产负债率为168％。
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“不仅是怪人，还是狂人。”李显政搭话道。他作为美术评论家，只有他说别人的份，什么时候被别人的气势压住。
秦凡点了点头，这时代“霸道狂人”何止只有老史一人。
有广告口号是“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的乔赢，并夸下海口“2000年要在全世界开连锁店2万家，70％在国内，30％在国外”。只不过到 98年5月资金链断裂，各地分店纷纷倒闭，公司总负债达三千多万元，乔赢“失踪”。
也有上海新亚集团推出与肯德基抗衡的“荣华鸡”，它的口号也是“肯德基开到哪，我就开到哪！”
2000年偃旗息鼓的“荣华鸡”在北京安定门的最后一家分店关闭......
此外还有想干掉可口可乐和百事可乐，干掉家乐福、麦德隆......的那些狂人。
“我与其他的广告公司同仁交流，不光是我，就连他们也迷惑国内的广告怎么可以那么做。”李显政笑道。
老李说的是市面上那些保健品公司，所实施狂轰滥炸的广告策略。根本就不讲究营销技巧和品牌形象，而是一味地以广告轰炸为唯一手段。
广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度之高，前所未有。
这种毫无投放技巧和艺术效果可言的广告轰炸，能够营造出一个让人窒息的炙热氛围，但在感性的市场上居然非常奏效。
这也许是中国特有的广告形势。
沈阳飞龙保健品公司推销的是据称对男女肾虚有治疗效果的飞龙延生护宝液，它的广告宣传就是这么干的。
当家人姜伟不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告——市场——效益”的营销循环战略。
从1991年起，飞龙投入120万元广告费，实现400万元利润；第二年，投入1000万元广告，费，利润飚升到6000万元；到1994年，广告投入过亿元，利润已超过2亿元，俨然成为全国保健品产业的龙头老大，发展速度居全国医药行业之首。
姜伟式的成功，在中国企业界引起了巨大的关注，很多在中国市场上经略多年的外资品牌和港台营销高手对此百思不得其解，而另外那些出身草莽的民营企业家们却饱受启发。
跟风者就有“三株”的吴炳新和吴思伟父子，“巨人脑黄金”的史玉柱......
飞龙、三株的迅速崛起，彻底激活了中国的快速消费品市场，它们所秉持的轰炸式广告营销理念以及对产品功能的任意扩大，也长远而具有腐蚀性地影响了中国商业界。
也就是从此之后，肆无忌惮、极端蔑视消费者智商的广告理念大行其道对于很多商人来说，只要是能够带动销售的做法都是可以尝试的，最基本的诚信底线被轻易地抛弃。
“哼，这帮收智商税的家伙！”秦凡轻哼道。
收智商税的不单单是这些狂人，在国内资本市场变成了一个灰色和投机的冒险家乐园。那些上市的国有企业其机制并没有因此而得
到任何的改善。
于是“一年绩优、二年绩平、三年亏损”的景象比比皆是，不少企业，特别是各省市靠解困政策拿到指标的地方国有企业，迅速就把轻易融到的数千万元乃至数亿元资金都挥霍一空，然后便又沦落到了亏损的境地。
便是在这样的时候，它们变成了一个又一个的“壳资源”，一些有能力的资本玩家乘机进入，上下其手，兴风作浪，国内股市很快就进入了一个庄家狂舞的年代。
只不过两、三年后， 保健品市场的信用崩盘和急速萎缩，祸及了业内所有的激进企业。
97年1月，巨人集团被曝光出现了财务危机，它发动的保健品大战耗费了所有的资金，同期在建的巨人大厦在完成地下工程之后就因为资金短缺而停了下来。
火力凶猛的负*面*报道把巨人集团彻底摧毁，品牌受到重大伤害，销售商拖欠货款不付，各地分公司纷纷瓦解。仅过半年，巨人集团就宣告解体。史玉柱身无分文惶惶然离开珠海。
98年的5月，在去年实现了让人咋舌的80亿元销售额之后，公司管理上的混乱已经到了失控的边缘。三株全面停产，它的销售体系土崩瓦解。
奄奄一息的沈阳飞龙总裁姜伟向媒体发表了一篇长达万字的《我的错误》。
在风声鹤唳中，广州太阳神公司的创始人怀汉新也黯然宣布辞职。在香港上市的股票股价跌到惨不忍睹的9分港币。
97年3月15日，凄风苦雨中亚细亚总裁王遂舟向他的部属们宣布了辞职的决定，亚细亚集团负债6.15亿元，资产负债率为168％。
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