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股票后，大势下跌，为避免继续损失，低价赔本卖出股票。
两者对于“割肉”概念的共识极大的提高了双方的沟通效率。企业要有计划、有意识、有组织的建设组织共有的概念、术语、俗称等，这些基础能够极大地促进需求管理工作的效率。
其实这些建设也能够极大地提高企业其他沟通的效率，是非常价值的。重要的事情再提一次：共识提高效率。
需求管理基础建设的另外一个方面是缺乏需求管理的描述框架。这个描述框架有两层含义。
第一层含义是在企业各个部分的人进行关于需求的沟通的时候，这些沟通应该是结构化的。
这种结构化是以一定的范式、流程、顺序进行的会议、文档、邮件。
这些范式、流程、顺序所形成的结构应该是管理实践逐渐积累起来，由沟通双方约定的，每次沟通的都遵照的。比如写一个商业计划书包含细分市场分析、客户价值分析、团队、商业模式等内容遵循一定的格式以一定顺序和逻辑展现出来。
第二层含义指的是需求本身应该是结构化的。这种结构化指的是需求应该按照MECE原则进行多重分类，同时需求也应该被分层管理，不同需求应该被分配不同的实现时间，也就是说需求应该被分类、分层、分期。
它们是功能性需求还是非功能性需求？是业务需求还是系统需求？是短期的还是长期的？区分这些可以帮助我们更好的理解和管理需求。
在企业的需求管理中一些激进的管理者认为顾客需求是可以被创造的。
这种观点的持有者认为顾客其实不知道自己需要什么样的产品，只有当天才们把产品创造出来，顾客才会惊讶的发现：“这正是我想要的！”。
并且还强调：“苹果不是调研出来的”，在这种观念的驱动下，企业更加有理由不进行系统的需求管理。这种观点的问题在于以偏概全，拿个别成功例子当作普适真理。
所以研究失败者的案例要比成功者的案例更加有价值。
失败的原因是明确的，总结的时候是谦卑的；从成功中总结来的成功学多半带有非常明显的归因谬误。
成功学老师都是尴尬的，成功的人不会为了小小的课程钱就去当干体力活的讲师。即使有成功的人讲述成功学——比如老马，可以肯定的是学老马的成功学也成不了第二个马云。
即使是天才如乔布斯也有Lisa、Apple TV机顶盒等多款失败的作品。
在鼎鼎大名的iPhone问世之前，2005年乔布斯发售iTunes Phone也以失败告终。后期人们看到的是iPhone的成功，把前期乔布斯失败的种种产品都丢到故纸堆里面去了。
另外一种认为需求是被创造的论调的人认为：需求是由技术推动的。胶片和传统相机被发明之前，没有照相的需求；数码技术出现之前，就没有数码相机的需求。无论那个时代，人类都有记录现实的需求，胶片和传统相机被发明之前，人类使用画画满足需求；数码技术出现之前，人力使用光学相机和胶卷满足需求。
需求像是一条伴随人类始终的长河，各种技术都会是这条长河的一段。
当一种全新的技术成熟后，它会代替前一种技术来继续满足人类的需求。所以需求无法创造，我们只能创造性满足需求。
举个例子说明技术，蒸汽动力、电力、电池和需求的关系。
之前也说过，企业可能会被不连续性打倒——不是我军不给力，实在是敌军太凶残。
因为需求永远在那里，敌人用更新的技术满足这种需求，而你的企业无论在上一代技术上做的多么完美都是无效的。
比如，胶片王者被数码相机技术击倒。再比如一个例子的K线中，御银股份从2015年的高点20多块连续三年的大跌到如今的3块多。
是什么原因？
原因是御银股份主要是从事ATM取款机生产的，手机支付导致人们取现金的需求日益减少，到今天华国几乎成了“无现金社会”，可想而知ATM厂家的生意不好做。
这时候不是御银的产品做得不好，而是技术过时了。
这个故事让我们知道做企业要围绕客户需求，不要围绕某种技术或者产品。
可能也会有读者问：如果御银是围绕用户需求做企业的，那么这种悲剧能够被避免么？
说实话，这个案例中御银的悲剧几乎无法避免，因为御银的竞争优势在研发端集中在制造业、在市场端集中在银行业，而手机支付颠覆的是御银的商业链上游的上游。
无法想象它能够及时转向其他方向。但是当他有足够的需求敏锐程度的时候，战略上争取两年的转型时间是可能的。
所以要以需求而非产品或者技术为企业经营的中心。
那么当企业利润足够好的时候，也就是当前技术的成熟期才会可能去投入去研究可能成为下一代产品的核心技术。
这种对于下一代技术的投入是为了长期满足客户需求而做的准备，也是跨越不连续性的关键。企业需求管理过程中，一定投入一些管理时间在长期或者中期需求上面。
相比较完全无视客户需求，无底线的满足客户需求也是不可取的。
企业在求存期倾向于全面满足客户需求——谁能给口饭吃就行。
在这个过程中如果没有正确的方法和理念引导，当然这里的方法和理念就涉及到研发管理方面的知识，很容易造成一系列的问题：产品数量众多、维护成本提高、研发人员被紧急需求和定制开的需求完全占据，企业的运营效率急剧下降。
企业因为用户中心的原则得以发展，同时也可能因为过度以特定客户需求为中心而为未来发展埋下隐患。
股票后，大势下跌，为避免继续损失，低价赔本卖出股票。
两者对于“割肉”概念的共识极大的提高了双方的沟通效率。企业要有计划、有意识、有组织的建设组织共有的概念、术语、俗称等，这些基础能够极大地促进需求管理工作的效率。
其实这些建设也能够极大地提高企业其他沟通的效率，是非常价值的。重要的事情再提一次：共识提高效率。
需求管理基础建设的另外一个方面是缺乏需求管理的描述框架。这个描述框架有两层含义。
第一层含义是在企业各个部分的人进行关于需求的沟通的时候，这些沟通应该是结构化的。
这种结构化是以一定的范式、流程、顺序进行的会议、文档、邮件。
这些范式、流程、顺序所形成的结构应该是管理实践逐渐积累起来，由沟通双方约定的，每次沟通的都遵照的。比如写一个商业计划书包含细分市场分析、客户价值分析、团队、商业模式等内容遵循一定的格式以一定顺序和逻辑展现出来。
第二层含义指的是需求本身应该是结构化的。这种结构化指的是需求应该按照MECE原则进行多重分类，同时需求也应该被分层管理，不同需求应该被分配不同的实现时间，也就是说需求应该被分类、分层、分期。
它们是功能性需求还是非功能性需求？是业务需求还是系统需求？是短期的还是长期的？区分这些可以帮助我们更好的理解和管理需求。
在企业的需求管理中一些激进的管理者认为顾客需求是可以被创造的。
这种观点的持有者认为顾客其实不知道自己需要什么样的产品，只有当天才们把产品创造出来，顾客才会惊讶的发现：“这正是我想要的！”。
并且还强调：“苹果不是调研出来的”，在这种观念的驱动下，企业更加有理由不进行系统的需求管理。这种观点的问题在于以偏概全，拿个别成功例子当作普适真理。
所以研究失败者的案例要比成功者的案例更加有价值。
失败的原因是明确的，总结的时候是谦卑的；从成功中总结来的成功学多半带有非常明显的归因谬误。
成功学老师都是尴尬的，成功的人不会为了小小的课程钱就去当干体力活的讲师。即使有成功的人讲述成功学——比如老马，可以肯定的是学老马的成功学也成不了第二个马云。
即使是天才如乔布斯也有Lisa、Apple TV机顶盒等多款失败的作品。
在鼎鼎大名的iPhone问世之前，2005年乔布斯发售iTunes Phone也以失败告终。后期人们看到的是iPhone的成功，把前期乔布斯失败的种种产品都丢到故纸堆里面去了。
另外一种认为需求是被创造的论调的人认为：需求是由技术推动的。胶片和传统相机被发明之前，没有照相的需求；数码技术出现之前，就没有数码相机的需求。无论那个时代，人类都有记录现实的需求，胶片和传统相机被发明之前，人类使用画画满足需求；数码技术出现之前，人力使用光学相机和胶卷满足需求。
需求像是一条伴随人类始终的长河，各种技术都会是这条长河的一段。
当一种全新的技术成熟后，它会代替前一种技术来继续满足人类的需求。所以需求无法创造，我们只能创造性满足需求。
举个例子说明技术，蒸汽动力、电力、电池和需求的关系。
之前也说过，企业可能会被不连续性打倒——不是我军不给力，实在是敌军太凶残。
因为需求永远在那里，敌人用更新的技术满足这种需求，而你的企业无论在上一代技术上做的多么完美都是无效的。
比如，胶片王者被数码相机技术击倒。再比如一个例子的K线中，御银股份从2015年的高点20多块连续三年的大跌到如今的3块多。
是什么原因？
原因是御银股份主要是从事ATM取款机生产的，手机支付导致人们取现金的需求日益减少，到今天华国几乎成了“无现金社会”，可想而知ATM厂家的生意不好做。
这时候不是御银的产品做得不好，而是技术过时了。
这个故事让我们知道做企业要围绕客户需求，不要围绕某种技术或者产品。
可能也会有读者问：如果御银是围绕用户需求做企业的，那么这种悲剧能够被避免么？
说实话，这个案例中御银的悲剧几乎无法避免，因为御银的竞争优势在研发端集中在制造业、在市场端集中在银行业，而手机支付颠覆的是御银的商业链上游的上游。
无法想象它能够及时转向其他方向。但是当他有足够的需求敏锐程度的时候，战略上争取两年的转型时间是可能的。
所以要以需求而非产品或者技术为企业经营的中心。
那么当企业利润足够好的时候，也就是当前技术的成熟期才会可能去投入去研究可能成为下一代产品的核心技术。
这种对于下一代技术的投入是为了长期满足客户需求而做的准备，也是跨越不连续性的关键。企业需求管理过程中，一定投入一些管理时间在长期或者中期需求上面。
相比较完全无视客户需求，无底线的满足客户需求也是不可取的。
企业在求存期倾向于全面满足客户需求——谁能给口饭吃就行。
在这个过程中如果没有正确的方法和理念引导，当然这里的方法和理念就涉及到研发管理方面的知识，很容易造成一系列的问题：产品数量众多、维护成本提高、研发人员被紧急需求和定制开的需求完全占据，企业的运营效率急剧下降。
企业因为用户中心的原则得以发展，同时也可能因为过度以特定客户需求为中心而为未来发展埋下隐患。