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？
答案是客户。
实现或者是创造客户价值是企业得以存在的基础。从这个角度讲，与其进行企业本身的五年甚至十年的规划，不如把眼睛放在客户身上，预测客户的行业未来五年甚至十年的趋势，预测客户偏好可能发展的趋势5年到10年的变化。
诺基亚、柯达失败的根本原因就是傲慢，基于自身行业地位的傲慢，基于旧时行业成功经验的傲慢，基于在某个技术领域的技术优势的傲慢，傲慢地失去了企业必不可少的危机意识。
制造业企业的三大职能之中，营销和制造是企业的现在，是企业的现金流。
研发是企业的未来，是企业的预期的实现客户价值的手段和工具。这个定位有个基础的前提就是对于未来客户和客户价值的准确判断，否则研发就是一个装饰门面的昂贵的奢侈品。所以，研发系统是不能闭门造车的，它必须有向外沟通的渠道，帮助其实现对于客户和客户价值的判断。
凯文凯利在《失控》中讲道，所有对未来的长期预测都是错的。所以，研发的存在前提：“对于未来客户和客户价值的准确判断”就要加上一个“短期”的定语。那么，研发的另外一个特点就显而易见：基于长期预测准确性几乎不可能正确的判断，研发应该以一种仔细观察、小步快跑的形态组织其基本形态，以避免对于企业来讲过于沉重的机会成本。这种小步快跑的形态不光适用于技术可行性也适用于商业可行性。
与投资预防风险的方法一样，企业经营中也一样：财务允许的话，企业也不应该把鸡蛋都放在一个篮子中。
举个例子。
对于公司公告中的对于利润暴跌的解释，面对这个快速又非常致命的趋势，企业如何自处？
从公司研发的角度看，能够避免这种情况么？事实上根据资料，只能说成事在天。
移动搞了这么多年，最后发现最大的对手根本不是联通，而是腾讯；康师傅从风靡全国到减产活命，干掉他的不是今麦郎，而是饿了么。
从研发的角度看企业，在尽可能张开眼看世界的同时，也要认识到自身能力的极限。企业的研发永远要对于任何关于未来的判断保有敬畏之心，同时持有保留意见。快速的以尽量少的时间验证这种判断，如果资源和时间允许，应该同时验证所有的判断。面对这个企业环境变化越来越快，强者恒强的趋势越发明显的显现实，机会成本实在是太沉重。
从研发存在的根本原因推断，研发应该具备的本质特征——面向客户，面向客户趋势。所以，它必须是开放的，能看见并深入客户的；由于机会成本高昂，它必须是快速的，试错式的，不断验证并迭代的，它也必须是具有包容性的；最后，由于风险的快速性和多样性，研发必须是多元化的。
研发本质上应该是开放的，多元化的，快速的，具有包容性的。形形色色的制造企业在具体的研发实践中，又往往有不同的侧重点。
研发一般分为两个部分，第一部分是“研究”，其对象是自然规律，物理定律，原理，原材料等等，其范畴往往在“科学”和“技术”范畴。
第二部分为“开发”，其对象是直接或间接服务于用户的模块、产品、解决方案、服务。高校、研究机构主要目标是在研究部分，厂家的研发体系的目标主要集中在开发部分。
近年来两者有向对方领域延伸的倾向，比如各个高校的产业化园区建设和阿里巴的达摩院。
“研究”活动的不确定非常高，风险较大，对于时间、资源的投入、成果产出都有非常大不确定性；“开发”活动不确定性和风险较小，时间、资源投入比较可预期，项目管理的方法论在这个部分比较适用。在一个企业中，如果研发体系既有“研究”的部分，也有“开发”的分，最好把两者在组织架构上分开。
因为其管理方法、流程规划、资源投入、激励方法、部门文化都会有较大的差异。
从制造业产业结构看研发有如上图的规律，人均产值大于100万的是高端制造业，50-100万的是中端制造业，低于50万的是低端制造业。
低端制造业研发主要目标是降低成本、提高效率。努力扩大企业的现金流，免得市场风波一个大浪来了就翻船。
目前，这类企业的研发重点在自动化的生产工具，以生产过程的自动化率为主要指标。
由于人力成本持续上涨，这些企业没能及时的把生产过程的自动化率提高到60%以上的，都面临比较艰难的经营状态，当然比较优秀的企业应该做到80%以上。
把企业转移到人力资本较低的区域也是一条路，但是这些转移的企业往往面临两个新问题——
第一应链上对于准时配套、及时沟通的需求；第二，自动化程度较高的企业，产品的一致性、废品率极低，在产品竞争上面占有质量优势。
高端制造业，研发的主要目标是培育竞争优势，防止别人追上来的主要方法有两个：首先，就是自己努力跑，把垄断的高利润继续放在保持技术优势上面。
把研发力量集中在研究新技术、新方法、新材料、新发明，领先别人5年甚至10年才行。
其次，就是给后面的企业设置路障：推动行业标准——把行业准入门槛和退出成本都搞的高高的，吓怕准备进入行业的新公司。
然后四处申请专利，提高竞争对手的模仿成本。搞很多让对手眼花的“控标点”，让销售有足够的炮弹。
研发区别于企业三驾马车另外两项的一个显著区别是其管理的复杂性。
生产按照效率激励，营销按照效果激励，研发考核和激励历来是管理难题；生产按照工艺组织，营销按照行业、产品或者区域组织，研发组织结构要复杂的多；流程和流程的执行，研发也是最复杂的，既要有原则性的规定，更要不失灵活性的执行，运用之妙存乎一心。
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答案是客户。
实现或者是创造客户价值是企业得以存在的基础。从这个角度讲，与其进行企业本身的五年甚至十年的规划，不如把眼睛放在客户身上，预测客户的行业未来五年甚至十年的趋势，预测客户偏好可能发展的趋势5年到10年的变化。
诺基亚、柯达失败的根本原因就是傲慢，基于自身行业地位的傲慢，基于旧时行业成功经验的傲慢，基于在某个技术领域的技术优势的傲慢，傲慢地失去了企业必不可少的危机意识。
制造业企业的三大职能之中，营销和制造是企业的现在，是企业的现金流。
研发是企业的未来，是企业的预期的实现客户价值的手段和工具。这个定位有个基础的前提就是对于未来客户和客户价值的准确判断，否则研发就是一个装饰门面的昂贵的奢侈品。所以，研发系统是不能闭门造车的，它必须有向外沟通的渠道，帮助其实现对于客户和客户价值的判断。
凯文凯利在《失控》中讲道，所有对未来的长期预测都是错的。所以，研发的存在前提：“对于未来客户和客户价值的准确判断”就要加上一个“短期”的定语。那么，研发的另外一个特点就显而易见：基于长期预测准确性几乎不可能正确的判断，研发应该以一种仔细观察、小步快跑的形态组织其基本形态，以避免对于企业来讲过于沉重的机会成本。这种小步快跑的形态不光适用于技术可行性也适用于商业可行性。
与投资预防风险的方法一样，企业经营中也一样：财务允许的话，企业也不应该把鸡蛋都放在一个篮子中。
举个例子。
对于公司公告中的对于利润暴跌的解释，面对这个快速又非常致命的趋势，企业如何自处？
从公司研发的角度看，能够避免这种情况么？事实上根据资料，只能说成事在天。
移动搞了这么多年，最后发现最大的对手根本不是联通，而是腾讯；康师傅从风靡全国到减产活命，干掉他的不是今麦郎，而是饿了么。
从研发的角度看企业，在尽可能张开眼看世界的同时，也要认识到自身能力的极限。企业的研发永远要对于任何关于未来的判断保有敬畏之心，同时持有保留意见。快速的以尽量少的时间验证这种判断，如果资源和时间允许，应该同时验证所有的判断。面对这个企业环境变化越来越快，强者恒强的趋势越发明显的显现实，机会成本实在是太沉重。
从研发存在的根本原因推断，研发应该具备的本质特征——面向客户，面向客户趋势。所以，它必须是开放的，能看见并深入客户的；由于机会成本高昂，它必须是快速的，试错式的，不断验证并迭代的，它也必须是具有包容性的；最后，由于风险的快速性和多样性，研发必须是多元化的。
研发本质上应该是开放的，多元化的，快速的，具有包容性的。形形色色的制造企业在具体的研发实践中，又往往有不同的侧重点。
研发一般分为两个部分，第一部分是“研究”，其对象是自然规律，物理定律，原理，原材料等等，其范畴往往在“科学”和“技术”范畴。
第二部分为“开发”，其对象是直接或间接服务于用户的模块、产品、解决方案、服务。高校、研究机构主要目标是在研究部分，厂家的研发体系的目标主要集中在开发部分。
近年来两者有向对方领域延伸的倾向，比如各个高校的产业化园区建设和阿里巴的达摩院。
“研究”活动的不确定非常高，风险较大，对于时间、资源的投入、成果产出都有非常大不确定性；“开发”活动不确定性和风险较小，时间、资源投入比较可预期，项目管理的方法论在这个部分比较适用。在一个企业中，如果研发体系既有“研究”的部分，也有“开发”的分，最好把两者在组织架构上分开。
因为其管理方法、流程规划、资源投入、激励方法、部门文化都会有较大的差异。
从制造业产业结构看研发有如上图的规律，人均产值大于100万的是高端制造业，50-100万的是中端制造业，低于50万的是低端制造业。
低端制造业研发主要目标是降低成本、提高效率。努力扩大企业的现金流，免得市场风波一个大浪来了就翻船。
目前，这类企业的研发重点在自动化的生产工具，以生产过程的自动化率为主要指标。
由于人力成本持续上涨，这些企业没能及时的把生产过程的自动化率提高到60%以上的，都面临比较艰难的经营状态，当然比较优秀的企业应该做到80%以上。
把企业转移到人力资本较低的区域也是一条路，但是这些转移的企业往往面临两个新问题——
第一应链上对于准时配套、及时沟通的需求；第二，自动化程度较高的企业，产品的一致性、废品率极低，在产品竞争上面占有质量优势。
高端制造业，研发的主要目标是培育竞争优势，防止别人追上来的主要方法有两个：首先，就是自己努力跑，把垄断的高利润继续放在保持技术优势上面。
把研发力量集中在研究新技术、新方法、新材料、新发明，领先别人5年甚至10年才行。
其次，就是给后面的企业设置路障：推动行业标准——把行业准入门槛和退出成本都搞的高高的，吓怕准备进入行业的新公司。
然后四处申请专利，提高竞争对手的模仿成本。搞很多让对手眼花的“控标点”，让销售有足够的炮弹。
研发区别于企业三驾马车另外两项的一个显著区别是其管理的复杂性。
生产按照效率激励，营销按照效果激励，研发考核和激励历来是管理难题；生产按照工艺组织，营销按照行业、产品或者区域组织，研发组织结构要复杂的多；流程和流程的执行，研发也是最复杂的，既要有原则性的规定，更要不失灵活性的执行，运用之妙存乎一心。