，然后点击“添加到主屏幕” 顶点小说网 www.23wx.cx，传奇1997无错无删减全文免费阅读！
！
也好，互联网公司毕竟是技术公司，这个基本面扎实啊
环顾在座的众人，隋波也不禁心生感慨。
在座的这些，说是人才济济，都有点说小了
这是良将如潮，群英荟萃啊！
最让隋波满意的是，
除了张奕、宋健等他专门找来的职业经理人、龚宇、小马哥等收购来的未来大牛外。
易趣系成长到今天，绝大部分管理层和核心骨干，都是自己培养起来的！
不仅周枫、王川这些前世的小牛顺利成长，还发展到了比前世更高的高度。
还有更多他前世没有听说过的人，从大学时懵懂的创业团队，跟随着他一起，一步步的成长起来了
这其中固然有平台的原因，时代的机遇。
同时也跟他们本是都是顶级大学出身，基础深厚，本身素质过硬，同时也能在工作中和易趣的各种培训下，不断学习和提高有关。
事实证明，只要有好的文化和价值观，注重人才梯队的培养和组织建设，即使不依靠前世的记忆去找那些“牛人”，易趣系也具备了自我培养人才的平台和机制！
这一点令隋波非常开心。
抬起手看了看时间，他向坐在旁边的左清泉点了点头。
她是集团负责行政的高级副总裁，这次的战略会的组织人，也是会议主持人。
左清泉嫣然一笑。
起身朗声道：“好了，大家静一静，我们正式开会了！”
众人闻言，纷纷停止了讨论闲谈，坐直了身子，目光看向隋波。
房间里立刻安静了下来，多了几分肃穆气氛。
隋波微微一笑：
“这次把大家都召集到一起，开这个战略会，是因为，我们现在已经发展到了一个关键的转折点上，必须要聚在一起，探讨一下，接下来要怎么办了！
昨天发的会议流程，大家已经都看到了吧？
那就按照流程，
先让joe给大家谈谈，数字经济时代的基本经济规律。joe最近一直在负责生态战略投资，对互联网最前沿的趋势和市场，研究的比较透。”
开好一场战略会，其实并不容易。
有三个关键：
一是会议准备，二是会议参与人，三是会议需要聚焦的问题。
会议准备，就是议题的确定、会议流程的完善、各部门会议资料和数据的准备等。
会议参与人，必须是ceo（能拍板）和核心高管（战略思考），最好能有接近一线的管理层（如总监、经理等，听到炮火的人）。
会议聚焦的问题，就是议题的细节（问题、解决方案）。
可以说，这三点支撑了一场完整战略会的形成。
而这次，因为隋波身为“重生者”的特殊性，再加上易趣系现在太庞大了，如果加上总监级，那人就太多了
没那个必要。
副总裁级以上就足够了。
其实所谓战略会，就是帮助企业看清“未来”的会议。
从这个角度来看，
隋波作为重生者，可以说是全世界对“未来”看的最清楚的人
他的战略远见，是无人能及的！
这也是这些年来，易趣能够走到今天最重要的“源动力”。
但是战略是“虚”的，执行是“实”的
隋波还必须要让公司里的所有人，都“看清”并且“相信”，才能够真正把战略落地，推动下去。
那么，怎么才能让所有人都“看清”和“相信”，并且保证执行力呢？
这就需要组织的力量。
一个好的组织，
是通过使命价值观，来找到“志同道合”、“正确的人”；
通过对大势的判断来确定“未来”、“战略方向”、“正确的事”；
并通过组织架构、人事调整、管理考核制度来“搭班子”、“带队伍”。
最终完成“战略”的执行落地！
换句话说，
一切组织、人事，甚至公司文化，都是为了公司的战略服务的
互联网公司是一个精英汇聚的组织。
尤其是像易趣系这样的业内领头羊、巨头公司，里面全都是一些聪明人和能力出众的人。
越是聪明人，想法越多；
越是有能力的人，越自信，越桀骜、越难管理
这就更需要隋波这个“领袖”，
不仅要使命价值观、文化、人才、团队等软性管理上，给他们确定“志”和“道”是什么；
还需要在战略、业务、方向上，给他们指出“势”和“术”。
这就是所谓的：正心、取势、明道、优术。
这才是真正的企业一把手，“领袖”的职责
所以，隋波召开战略会，其实心思还是比较深的：
一方面是为了从实际需要，梳理和确定公司下一步的业务发展和未来的战略方向；
另一方面，这其实也是隋波的一种管理方式。
他可以通过开会的方式，进一步将自己的意志和理念传递给这些高管；
通过更加前瞻性的、与众不同的判断，以这种堪称“恐怖”的战略思考能力，进一步折服这些顶尖人才，让他们能够更加信服的聚拢在自己周围
也许这些人在很多方面的能力，都比隋波还要强。
但是就“战略”这一点上，隋波可以碾压所有人！
当然，
这一层隐藏的心思，
就连左清泉这样，最熟悉他的枕边人，也是猜不到的
战略会，顾名思义，重点是“未来”，而不是“现在”。
所以并不同于业务会，战略会是关于大的发展战略规划的讨论，不纠结于业务细节。
而所谓战略，
其实就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍！
但是，应该怎么做这样的取舍，怎么才知道什么是你该做的呢？
三个方面：想做；可做；能做。
“想做”，就是公司的目标和愿景是什么？
“可做”，这一点是战略中最重要的，就是在一个特定的时点，什么东西是最有价值的？
这个其实是对市场机会的一个判断，对势的判断。
这一点很难，考究的是企业领导人的远见
再落到一个更具体的词，就是对产业的“终局判断”是什么，这一点决定了企业未来的生死！
“能做”，也就是说你的能力到底能支撑什么样的发展？
能力是需要培养的，没有一个企业在开始就具备所有的能力，都是在发展的过程当中，逐步把能力培养起来的。
这中间最大的挑战，就是一个企业的战略方向和能力
通过这三者的思考后，中间的交集，就是你该做的！
当刚开始考虑问题和战略方向的时候，选择似乎很多。
但是如果真正把这三个维度都想清楚以后，就会发现，那个交集其实很小很小
为什么隋波认为这次的战略会特别重要呢？
就是因为，
在刚刚过去的2004年，易趣系刚刚经历了一连串的快速发展和扩张。
易迅和百度先后上市，易趣也开始向产业链的上下游扩张；
收购了多家公司，一批新的高级管理人员加入体系；
再加上整个的互联网市场大环境，也发生了剧烈的变化，新的业务形态、竞争对手不断出现
无可避免的，大家都会对未来感到迷茫。
每个人根据自身的经验和思考，对公司下一步的发展方向，都会有着不同的判断和想法
再加上易趣系的业务体系太庞大，各公司又都有着自身的业务特点和需求。
彼此之间的协同中，难免会出现为了各自公司的利益，发生一些激烈的争论和摩擦。
所以，在表面繁荣之下，
其实易趣系内部，已经出现了一些不和谐的杂音。
如何把隋波早已知道的“未来”，结合现在的时代和市场发展新趋势，和自身的发展现状，形成足够说服所有人的“战略”？
如何把系统整体与系统内利益相关方的利益协调起来？
这就需要隋波为首的高层，协调并且规划好相关方的利益与潜在生态系统的协调方式、贡献模式，以及它们可能相互影响的途径
总之，这次战略会，隋波是寄予厚望。
他打算一揽子解决掉易趣系现在存在的各种隐患，并打开未来全新的发展空间。
这也是一场“战斗”！
并不比外面的市场竞争更轻松
！
也好，互联网公司毕竟是技术公司，这个基本面扎实啊
环顾在座的众人，隋波也不禁心生感慨。
在座的这些，说是人才济济，都有点说小了
这是良将如潮，群英荟萃啊！
最让隋波满意的是，
除了张奕、宋健等他专门找来的职业经理人、龚宇、小马哥等收购来的未来大牛外。
易趣系成长到今天，绝大部分管理层和核心骨干，都是自己培养起来的！
不仅周枫、王川这些前世的小牛顺利成长，还发展到了比前世更高的高度。
还有更多他前世没有听说过的人，从大学时懵懂的创业团队，跟随着他一起，一步步的成长起来了
这其中固然有平台的原因，时代的机遇。
同时也跟他们本是都是顶级大学出身，基础深厚，本身素质过硬，同时也能在工作中和易趣的各种培训下，不断学习和提高有关。
事实证明，只要有好的文化和价值观，注重人才梯队的培养和组织建设，即使不依靠前世的记忆去找那些“牛人”，易趣系也具备了自我培养人才的平台和机制！
这一点令隋波非常开心。
抬起手看了看时间，他向坐在旁边的左清泉点了点头。
她是集团负责行政的高级副总裁，这次的战略会的组织人，也是会议主持人。
左清泉嫣然一笑。
起身朗声道：“好了，大家静一静，我们正式开会了！”
众人闻言，纷纷停止了讨论闲谈，坐直了身子，目光看向隋波。
房间里立刻安静了下来，多了几分肃穆气氛。
隋波微微一笑：
“这次把大家都召集到一起，开这个战略会，是因为，我们现在已经发展到了一个关键的转折点上，必须要聚在一起，探讨一下，接下来要怎么办了！
昨天发的会议流程，大家已经都看到了吧？
那就按照流程，
先让joe给大家谈谈，数字经济时代的基本经济规律。joe最近一直在负责生态战略投资，对互联网最前沿的趋势和市场，研究的比较透。”
开好一场战略会，其实并不容易。
有三个关键：
一是会议准备，二是会议参与人，三是会议需要聚焦的问题。
会议准备，就是议题的确定、会议流程的完善、各部门会议资料和数据的准备等。
会议参与人，必须是ceo（能拍板）和核心高管（战略思考），最好能有接近一线的管理层（如总监、经理等，听到炮火的人）。
会议聚焦的问题，就是议题的细节（问题、解决方案）。
可以说，这三点支撑了一场完整战略会的形成。
而这次，因为隋波身为“重生者”的特殊性，再加上易趣系现在太庞大了，如果加上总监级，那人就太多了
没那个必要。
副总裁级以上就足够了。
其实所谓战略会，就是帮助企业看清“未来”的会议。
从这个角度来看，
隋波作为重生者，可以说是全世界对“未来”看的最清楚的人
他的战略远见，是无人能及的！
这也是这些年来，易趣能够走到今天最重要的“源动力”。
但是战略是“虚”的，执行是“实”的
隋波还必须要让公司里的所有人，都“看清”并且“相信”，才能够真正把战略落地，推动下去。
那么，怎么才能让所有人都“看清”和“相信”，并且保证执行力呢？
这就需要组织的力量。
一个好的组织，
是通过使命价值观，来找到“志同道合”、“正确的人”；
通过对大势的判断来确定“未来”、“战略方向”、“正确的事”；
并通过组织架构、人事调整、管理考核制度来“搭班子”、“带队伍”。
最终完成“战略”的执行落地！
换句话说，
一切组织、人事，甚至公司文化，都是为了公司的战略服务的
互联网公司是一个精英汇聚的组织。
尤其是像易趣系这样的业内领头羊、巨头公司，里面全都是一些聪明人和能力出众的人。
越是聪明人，想法越多；
越是有能力的人，越自信，越桀骜、越难管理
这就更需要隋波这个“领袖”，
不仅要使命价值观、文化、人才、团队等软性管理上，给他们确定“志”和“道”是什么；
还需要在战略、业务、方向上，给他们指出“势”和“术”。
这就是所谓的：正心、取势、明道、优术。
这才是真正的企业一把手，“领袖”的职责
所以，隋波召开战略会，其实心思还是比较深的：
一方面是为了从实际需要，梳理和确定公司下一步的业务发展和未来的战略方向；
另一方面，这其实也是隋波的一种管理方式。
他可以通过开会的方式，进一步将自己的意志和理念传递给这些高管；
通过更加前瞻性的、与众不同的判断，以这种堪称“恐怖”的战略思考能力，进一步折服这些顶尖人才，让他们能够更加信服的聚拢在自己周围
也许这些人在很多方面的能力，都比隋波还要强。
但是就“战略”这一点上，隋波可以碾压所有人！
当然，
这一层隐藏的心思，
就连左清泉这样，最熟悉他的枕边人，也是猜不到的
战略会，顾名思义，重点是“未来”，而不是“现在”。
所以并不同于业务会，战略会是关于大的发展战略规划的讨论，不纠结于业务细节。
而所谓战略，
其实就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍！
但是，应该怎么做这样的取舍，怎么才知道什么是你该做的呢？
三个方面：想做；可做；能做。
“想做”，就是公司的目标和愿景是什么？
“可做”，这一点是战略中最重要的，就是在一个特定的时点，什么东西是最有价值的？
这个其实是对市场机会的一个判断，对势的判断。
这一点很难，考究的是企业领导人的远见
再落到一个更具体的词，就是对产业的“终局判断”是什么，这一点决定了企业未来的生死！
“能做”，也就是说你的能力到底能支撑什么样的发展？
能力是需要培养的，没有一个企业在开始就具备所有的能力，都是在发展的过程当中，逐步把能力培养起来的。
这中间最大的挑战，就是一个企业的战略方向和能力
通过这三者的思考后，中间的交集，就是你该做的！
当刚开始考虑问题和战略方向的时候，选择似乎很多。
但是如果真正把这三个维度都想清楚以后，就会发现，那个交集其实很小很小
为什么隋波认为这次的战略会特别重要呢？
就是因为，
在刚刚过去的2004年，易趣系刚刚经历了一连串的快速发展和扩张。
易迅和百度先后上市，易趣也开始向产业链的上下游扩张；
收购了多家公司，一批新的高级管理人员加入体系；
再加上整个的互联网市场大环境，也发生了剧烈的变化，新的业务形态、竞争对手不断出现
无可避免的，大家都会对未来感到迷茫。
每个人根据自身的经验和思考，对公司下一步的发展方向，都会有着不同的判断和想法
再加上易趣系的业务体系太庞大，各公司又都有着自身的业务特点和需求。
彼此之间的协同中，难免会出现为了各自公司的利益，发生一些激烈的争论和摩擦。
所以，在表面繁荣之下，
其实易趣系内部，已经出现了一些不和谐的杂音。
如何把隋波早已知道的“未来”，结合现在的时代和市场发展新趋势，和自身的发展现状，形成足够说服所有人的“战略”？
如何把系统整体与系统内利益相关方的利益协调起来？
这就需要隋波为首的高层，协调并且规划好相关方的利益与潜在生态系统的协调方式、贡献模式，以及它们可能相互影响的途径
总之，这次战略会，隋波是寄予厚望。
他打算一揽子解决掉易趣系现在存在的各种隐患，并打开未来全新的发展空间。
这也是一场“战斗”！
并不比外面的市场竞争更轻松